เก็บมาเล่า จากNational F10

Lean and Seamless
หลังจากเข้าร่วมประชุม National Forum ครั้งที่10 ไม่ได้เล่าว่าได้อะไรมาก็อาจทำให้เกิดการสูญเสียไม่คุ้มค่ารถและที่พัก ขึ้นชื่อว่า LEAN แปลว่าผอม เพรียว บาง ในการเปรียบเทียบกับองค์กรคือ การดำเนินการที่เกิดการสูญเปล่าน้อยที่สุด เหมาะสมกับองค์กรนั้นๆ โดยเน้นที่กระบวนการการทำงาน การให้บริการต่างๆที่จะทำให้ผู้รับบริการพึงพอใจมากขึ้น ประสิทธิภาพสูงขึ้น ต้นทุนลดลง จะทำให้LEAN อย่างไร. .......ลดในสิ่งเหล่านี้ลง >>>> ความสูญเปล่า วงรอบเวลา ผู้ส่งมอบ ความคร่ำครึ การใช้แรงคน เครื่องมือ เวลา และพื้นที่ปฏิบัติงาน. .......เพิ่มในสิ่งเหล่านี้ >>>> ความรู้และพลังอำนาจของผู้ปฏิบัติงาน ความยืดหยุ่นและขีดความสามารถขององค์กร ผลิตภาพ ความพึงพอใจผู้รับบริการทั้งภายในและภายนอก และความสำเร็จในระยะยาว
ความสูญเปล่าจากการทำของเสียหายมักเกิดขึ้นจากสาเหตุที่สำคัญ ได้แก่ การขาดความรู้หรือความชำนาญ กับการขาดจิตสำนึกไม่ระมัดระวัง เช่น • ไม่อ่านคู่มือเครื่องมือให้ดีก่อน ทำให้ใช้เครื่องมือผิดวิธีแล้วเกิดความเสียหายหรืออายุการใช้งานสั้นกว่าที่ควรจะเป็น เช่น ไม่ปิดสวิสช์ก่อนดึงปลั๊กออก • รู้วิธีการบำรุงรักษารถยนต์แต่ละเลย ไม่เติมน้ำกลั่น เปลี่ยนน้ำมันเครื่อง ฯลฯ ตามระยะการใช้งาน ทำให้รถยนต์เกิดความเสียหาย
ความสูญเปล่าจากการทำงานหรือการใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ทรัพยากรในที่นี้หมายถึง วัตถุดิบในการผลิต วัสดุสิ้นเปลือง พลังงาน เครื่องมือ อุปกรณ์ เครื่องจักร พื้นที่ ฯลฯ ความสูญเปล่าจากการใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพมักเกิดจากการขาดจิตสำนึกหรือความตระหนักในคุณค่าของทรัพยากรนั้น ๆ หรือขาดความรู้ทักษะในการใช้ประโยชน์จากการเลือกใช้หรือใช้ทรัพยากรนั้น ๆ อย่างเต็มประสิทธิภาพ เช่น • การขับรถยนต์ส่วนบุคคลเดินทางไปทำงานเพียงคนเดียว ในขณะที่รถสามารถบรรทุกได้ถึง 5 คน หรือ การใช้รถบรรทุกขนาด 1 ตัน บรรทุกสินค้าน้ำหนักเพียง 100 กิโลกรัม ไปส่งลูกค้า • การซื้อโทรศัพท์มือถือรุ่นใหม่ราคาแพง ที่มีฟังก์ชั่นมากเกินความจำเป็นและไม่ได้ใช้ฟังก์ชั่นต่าง ๆ เหล่านั้นให้เกิดประโยชน์เต็มที่จริง ๆ


หลังจากรู้จัก LEAN กันแล้วเราจะได้รู้จัก SEAMLESS กันต่อนะคะ Seamless มีความหมายคือ เนียน ไร้รอยต่อไร้ตะเข็บ ในความหมายของการให้บริการ ของโรงพยาบาลก็คือ ระบบบริการสุขภาพที่บูรณาการ ผสมผสาน หรือเชื่อมต่อกันแนบสนิท เป็นระบบบริการที่เสมือนเป็นหนึ่ง.....แม้ว่าจะมีหน่วยบริการหลายระดับ หลายส่วน กระจายอยู่ตามพื้นที่ต่างๆ การที่จะเกิด Seamless healthcare ขึ้นได้ให้ดูระบบในร่างกายมนุษย์ที่มีความสัมพันธ์ สอดคล้องกันไป ทั้งการรับรู้ การประมวลผล ตอบสนองอย่างเหมาะสม มีการสื่อสารข้อมูลถึงกันทั่วถึง ทันกาล และความหมายก็ไม่ผิดเพี้ยน มีพลังงานหล่อเลี้ยงระบบ..แล้วลองเปรียบเทียบกับการทำงานของเราดูกันนะคะ ในการนำแนวคิดนี้ มาเป็นการกระตุ้นให้พยายามหาแนวคิดใหม่ๆเข้ามาแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ พร้อมกับการก้าวไปไกลกว่าการมองคำตอบเฉพาะในการแก้ปัญหาเรื่องการส่งต่อผู้ป่วยเท่านั้น พัฒนาเป็นระบบบริการที่ไร้รอยต่อ seamless healthcare ที่ต่อเนื่องมาจาก บริการสุขภาพที่บูรณาการ Integrated healthcare
SEAMLESS ระหว่างการสร้างความรู้ กับการใช้ความรู้ในการทำงาน มีวิธีการอย่างไร?? ที่เราจะนำความรู้ที่ทันที่เรียกว่า ทันสมัย Update มาใช้ประโยชน์ในการทำงานความรู้ เราจะต่อยอดความรู้... ที่เราไปอบรม เรียนรู้เพิ่มเติมให้เกิดจริงกันอย่างไร จะมีวิธีการอย่างไร ในโรงพยาบาลของเรา มีการสร้างความรู้ ด้วยเครื่องมือต่างๆเช่น การวิเคราะห์ข้อมูล การสรุปสรุปบทเรียนจากการทำงาน... กิจกรรมCQI งานวิจัย เราผลิตแล้ว เอาไปใช้จริงกี่เรื่อง นี่คือประเด็นตัวอย่างที่อยู่ใกล้ๆ ให้คิดต่อ

PSG ในโรงพยาบาลชุมชน

3 วันที่ผ่านมา( 11-13 กพ 2552) มีโอกาสเรียนรู้การพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล นอกเครือข่ายโรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์ ขอนำมาเล่าบางเรื่องที่น่าสนใจนะคะ
ไม่ว่าเราจะทำงานพัฒนาใด สิ่งที่เราต้องรู้...อย่างแรกคือการรู้ตนเอง ที่เรียกว่าบริบทของเราเป็นอย่างไร ในเรื่องการ กำหนด PSG โดยการนำ S I M P L E มาใช้ก็เช่นกัน หากเป็นรพท. รพศ. หรือโรงพยาบาลใหญ่ๆต้อง ทำความเข้าใจทุกรายละเอียดที่อยู่ใน SIMPLE นำมาทำ Gap analysis อย่างที่เกริ่นไว้บ้างแล้ว
............สำหรับโรงพยาบาลชุมชนที่ไม่มีการผ่าตัด ก็คงไม่ต้องทำในส่วนของ S ( อ่านรายละเอียดจากบทความเก่า) เนื่องจากไม่ได้เปิดบริการผ่าตัดในโรงพยาบาล และขอให้ศึกษารายละเอียด ข้อที่ รพช.นั้นเอา PSG ตัวใดตัวหนึ่งไปใช้เป็นมาตรฐานการดูแลเพื่อความปลอดภัยของผู้ป่วยด้วยนะคะ โดยเฉพาะเรื่องระบบยา( M )ขอให้นำการปฏิบัติทุกๆรายละเอียดมา ทำลด Gap หากยังไม่สามารถทำได้ในขณะนั้น ก็นำไปทำ Action plan พัฒนากันต่อไป
ขอแนะนำว่า ทุกข้อความในแต่ละเรื่อง( SIMPLE) มีความสำคัญทุกรายละเอียด ไม่ควรปรับแต่ง ย่อ ตัด ให้ผิดเพี้ยนไปเนื่องจากอาจละเลยส่วนที่สำคัญและยังทำให้ขาดโอกาสพัฒนาตามมาตรฐานวิชาชีพ

ความต่างของ CPG กับ Tracer

Tracer กับ CPG มีเป้าหมายต่างกัน
Tracer มุ่งที่การวิเคราะห์สถานการณ์ การติดตามผลลัพธ์ เพื่อนำมาสู่การวางแผนพัฒนาต่อ หรือเพื่อปรับวิธีการทำงาน วิธีการพัฒนาคุณภาพในเรื่องนั้นๆ
CPG มีเป้าหมายเพื่อนำความรู้ที่ถูกต้องมาใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อการดูแลผู้ป่วยCPG คือข้อมูลชุดหนึ่งที่ช่วยในการตัดสินใจของผู้ประกอบวิชาชีพCPG เป็นเครื่องมือในการดูแลผู้ป่วย ซึ่งหากใช้อย่างถูกวิธี จะเกิดประโยชน์
CPG เป็นส่วนหนึ่งของการ trace ในการ trace การดูแลผู้ป่วยด้วยโรคใดโรคหนึ่ง จะมีคำถามหนึ่งเกิดขึ้นก็คือ ในโรคนี้มีข้อมูลความรู้ทางวิชาการที่ถูกต้องทันสมัยอะไรบ้างที่ควรนำมาใช้ในการดูแลผู้ป่วย
ข้อมูลวิชาการนั้นอาจจะอยู่ในรูปของรายงานการผลการวิจัย บทความทบทวน การสังเคราะห์ผลการศึกษาจำนวนมากที่เรียกว่า meta-analysis หรือ CPG ที่จัดทำโดยองค์กรวิชาชีพ เมื่อรู้ข้อมูลนั้นแล้ว ก็ถามต่อไปว่า แล้วเรานำมาปฏิบัติหรือยัง บางคนเรียกขั้นตอนนี้ว่า gap analysis คือการเปรียบเทียบว่ามี gap ระหว่างข้อความรู้กับการปฏิบัติเพียงใด
เมื่อพบว่ามี gap ก็ถามต่อไปว่า เราจะลด gap นั้นได้อย่างไร วิธีการลด gap มีมากมาย เช่น ทำเป็นนโยบายสั้นๆ แล้วเกิดการปฏิบัติ หรือทำเป็นแบบฟอร์มเพื่อการบันทึกและเตือนใจ หรือเอามาเขียนเป็น CPG ที่มีความสอดคล้องกับบริบทของ รพ. หรือจัดทำเป็นชุดข้อมูลเพื่อการตัดสินใจที่ใช้ง่ายเมื่อเข้าใจตามนี้แล้ว คำถามว่าทำ tracer แล้วไม่ต้องทำ CPG จะหมดไปเพราะเป็นคำถามที่ตอบไม่ได้
การจะทำ CPG หรือไม่นั้นขึ้นกับเหตุปัจจัยเฉพาะในการดูแลโรคนั้นๆ ว่าขณะนี้เราได้ดูแลอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลความรู้วิชาการแล้วหรือยัง ถ้ายัง.....จะใช้เครื่องมืออะไรเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ส่วนเครื่องมือ tracer นั้นมีจุดมุ่งหมายเพื่อการวิเคราะห์สถานการณ์และวางแผน
ผลลัพธ์คือเกิดแนวทางการดูแลผู้ป่วยที่ดีขึ้น เกิดการปฏิบัติในการดูแลผู้ป่วยที่ดีขึ้นแต่ tracer ไม่ใช่แนวทางการดูแลผู้ป่วย
บทความโดย อาจารย์ อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล

Gap analysis & SIMPLE

SIMPLE เป็นองค์ความรู้ที่ถูกนำมาจัดทำให้ทีมสุขภาพจดจำได้ง่าย จะเป็นแนวทางเพื่อจะพัฒนาระบบงาน ทางด้านคลินิกให้มีความปลอดภัยมากขึ้น
ในปี2551 โรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์ได้นำมาใช้ เป็นแนวทางระยะหนึ่งแล้ว โดยเทียบเคียงแนวทางปฏิบัติใน SIMPLE หลายข้อกับที่ได้ปฏิบัติจริงแต่ก็ยังพบประเด็นบางอย่าง ที่ยังขาดการวิเคราะห์อย่างจริงจังในรายละเอียด ซึ่งกระบวนการนี้ต้องใช้ทีมที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ทีมIC PCTทุกสาขา ทีมสหวิชาชีพ ร่วมมือ ร่วมใจกันขานรับมาตรฐานให้ลงสู่การปฏิบัติ
การนำสู่การปฏิบัติเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์หาส่วนขาด ที่เรียกว่าgap analysis และนำมาวางแผน action plan แล้วลงไปดูในพื้นที่จริงว่าจะมีโอกาสในการยกระดับความปลอดภัยในการดูแลผู้ป่วยอย่างไร สิ่งสำคัญที่ขาดไม่ได้คือการสนับสนุนจากผู้บริหารทุกระดับ อย่างจริงจัง( กำลังใจ กำลังกาย กำลังทรัพย์ )ประกอบกับความตั้งใจของผู้ให้บริการ ที่ต้องทำงานในกรอบมาตรฐานนั่นเอง
วันนี้ได้มีโอกาสทบทวน SIMPLE เพื่อสรุปผลการทำ Gap analysis เรียกว่างานเข้า...ก็คงไม่ผิด ได้ผลเป็นอย่างไรแล้วจะเล่าให้ฟังเป็นระยะ นะคะขอไปเตรียมจัดทีมก่อนค่ะ

PSG: Patient Safety Goal รพ.นราธิวาสราชนครินทร์

โรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์ได้กำหนดเป้าหมายการดูแลผู้ป่วยอย่างปลอดภัย Patient Safety Goal ปี 2551-2552 โดยนำหลักการ SIMPLE
ที่ช่วยให้จดจำได้ง่ายของสถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล (พรพ)
มาปรับใช้ดังนี้
S: Safe Surgery ได้แก่ Surgical Safety : มีกระบวนการผ่าตัดที่ดี ตามมาตรฐานวิชาชีพ มีระบบ และกระบวนการที่ดีในการป้องกันการติดเชื้อที่แผลผ่าตัด มีกระบวนการที่ดีในการป้องกันการผ่าตัดผิดข้าง ผิดคน ผิดตำแหน่ง
I: Infection Control ได้แก่ Hand Hygiene : มีสิ่งอำนวยความสะดวก ที่จำเป็นสำหรับการล้างมือ ได้แก่น้ำสะอาด Alchohol-based handrubs อย่างพอเพียง เข้าถึงได้ง่ายทั้งผู้ให้บริการและผู้รับบริการ
M: Medication & Blood Safety ได้แก่ Safe from medication error: มีกระบวนการที่ดีในการบริหารยาเพื่อความปลอดภัยของผู้ป่วย การควบคุมการสำรองยาในหอผู้ป่วย การจัดการยาที่ต้องระมัดระวังสูง HAD มีระบบการให้เลือดผู้ป่วยอย่างปลอดภัยทุกขั้นตอน
P: Patient Care Processses:ได้แก่
- Patient Identification : การชี้บ่งผู้ป่วยเป็นมาตรฐานเดียวกัน
- Communication: มีการสื่อสารระหว่างวิชาชีพที่ดี เช่น การรายงานค่าวิกฤตตามข้อกำหนด มีการรายงานอาการผู้ป่วยต่อแพทย์โดยใช้หลักการ SBAR( Situation -Background –Assessment - Recommendation)
L: Line, Tube & catheter : ได้แก่ มีระบบการป้องกัน ลดความเสี่ยงให้การใช้ Tube ชนิดต่างๆ เช่น หลีกเลี่ยงการใช้ Tube Catheterที่มีข้อต่อหลายตอน มีแนวทางป้องกันการเลื่อนหลุด
E: Emergency Response: ได้แก่ Maternal & Neonatal Morbidity มีระบบการดูแลรักษาเพื่อลดและป้องกันการเสียชีวิต และลดภาวะแทรกซ้อนในมารดาและทารก ที่มีประสิทธิภาพเชิงรุก

นโยบาย KM ของโรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์

การจัดการความรู้
โรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์
ประจำปี ๒๕๕๑ – ๒๕๕๔

บริการด้วยรอยยิ้ม สุขใจทั้งผู้ให้และผู้รับบริการ

วัตถุประสงค์
๑ เพื่อให้โรงพยาบาลมีการจัดการความรู้ที่มีรูปธรรมทั้งในด้าน explicit และ tacit
๒ ส่งเสริมให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และถ่ายทอดความรู้ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์ในการปฏิบัติงาน
๓ เพื่อให้เจ้าหน้าที่ได้มีการใช้ความรู้อย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
๔ รณรงค์และปลุกจิตสำนึกให้เกิดการเรียนรู้ตามรอยพระยุคลบาทและแนวทางเศรษฐกิจพอเพียง

นโยบาย KM ของโรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์
ส่งเสริมให้บุคลากรของโรงพยาบาลซึ่งเป็นบุคลาการทางด้านการบริหารและบริการทางวิชาการ
มีกลไกการจัดการความรู้ที่จะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และและสร้างความเข้าใจในงานต่าง ๆทำให้สามารถต่อยอดและเชื่อมโยงการทำงานในโรงพยาบาลที่มีบุคลาการวิชาชีพต่าง ๆ ได้
การพัฒนาคนพัฒนางานต้องอาศัยการความหลากหลายทักษะ หลากหลายวิธีคิด มาร่วมกันคิดร่วมกันทำอย่างสร้างสรรค์ สู่เป้าหมายของโรงพยาบาล

เนื้อหาสาระ:
การเรียนรู้ตามรอยพระยุคลบาทและแนวทางเศรษฐกิจพอเพียง
คุณธรรม จริยธรรม และการปฏิบัติตามหลักธรรมาภิบาล
การพัฒนาระบบบริการของโรงพยาบาล
ความปลอดภัยของผู้ป่วย ( Patient Safety Goal )
การประชาสัมพันธ์เพื่อเพิ่มภาพลักษณ์ของโรงพยาบาล
การสื่อสารเพื่อความเป็นเลิศทางด้านบริการทางการแพทย์
การเจรจาไกล่เกลี่ยบริการทางการแพทย์
การแพทย์ตามแนวทางของอิสลาม
การป้องกันการทุจริตและประพฤติมิชอบ ในโครงการโรงพยาบาลใสสะอาด
เรื่องเล่าของผู้มีประสบการณ์

ทบทวนอีกครั้ง ยุทธศาสตร์ 2552

วิสัยทัศน์ : โรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์และเครือข่าย เป็นสถานพยาบาลที่ได้มาตรฐานผู้รับบริการพึงพอใจ ก้าวไกลพัฒนา ประชาชนมีสุขภาพดี
พันธกิจ : ส่งเสริมสุขภาพ ป้องกันโรค รักษาพยาบาล ฟื้นฟูสภาพ อย่างมีมาตรฐาน ทั้งด้านร่างกายและจิตใจ ก้าวล้ำทันสมัย เปี่ยมด้วยคุณธรรม ภายใต้สภาวะวิกฤต
ยุทธศาสตร์การพัฒนา ปี2552
1. พัฒนางานอนามัยแม่และเด็ก
2. พัฒนาระบบบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล
3. Safety Hospital
4. พัฒนาระบบบริการ
5. พัฒนาระบบ IT
6. สร้างความร่วมมือกับชุมชน
7. ผลักดันนโยบายสุขภาพให้เข้าถึงประชาชนภายใต้สภาวะวิกฤติ
เป้าประสงค์ :
1. โรงพยาบาลและเครือข่าย เป็นสถานบริการที่ได้มาตรฐานและมีความปลอดภัย
2. เป็นโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพ ประชาชนในพื้นที่รับผิดชอบมีส่วนร่วมและมีศักยภาพในการส่งเสริมสุขภาพในชุมชนของตนเอง
3. ผู้รับบริการสามารถเข้าถึงบริการสุขภาพตามสิทธิประโยชน์หลักได้อย่างรวดเร็วและเกิดความพึงพอใจ
4. บุคลากรได้รับการพัฒนา ความรู้ ความสามารถและมีความสุขในการทำงาน

เห็นท่าไม่ดี ก็มีทีมมาช่วย

ผู้ป่วยจำนวนหนึ่งเสียชีวิตโดยที่น่าจะได้รับการช่วยเหลือได้เร็วกว่าการทำ CPR หากมีระบบในการสื่อสารและเตรียมความพร้อม เพื่อนำความเชี่ยวชาญในการดูแลผู้ป่วยวิกฤติไปที่ข้างเตียงผู้ป่วยในทันทีที่ผู้ป่วยเริ่มมีอาการแสดงของ clinical instability
Institute of Healthcare Improvement ของอเมริกาได้จัดรณรงค์ที่จะลดการเสียชีวิตที่พึงป้องกันได้จำนวน 100,000 รายในเวลาหนึ่งปี และแนะนำให้ใช้มาตรฐาน Rapid Response Team (RRT) เพื่อช่วยลดการเสียชีวิตของผู้ป่วยที่อยู่นอก ICU และมีอาการทรุดลงอย่างรวดเร็ว
แนวคิดดังกล่าวนี้สามารถที่จะประยุกต์ใช้ในการดูแลผู้ป่วยที่โรงพยาบาลชุมชนต้องส่งต่อไปยังโรงพยาบาลทั่วไปหรือโรงพยาบาลศูนย์ โดยแทนที่จะรอให้อาการหนักเสียก่อน อาจจะมีความตื่นตัวที่จะประเมินและส่งต่อโดยทันทีที่ผู้ป่วยเริ่ม unstable
ประสบการณ์การดูแลผู้ป่วยที่เกิดภาวะวิกฤติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการดูแลแต่เนิ่นๆ ในโรงพยาบาลประเภทต่างๆทั้งโรงพยาบาลชุมชน โรงพยาบาลศูนย์ และโรงพยาบาลเอกชน ทั้งในเด็กและในผู้ใหญ่ เพื่อที่จะป้องกันไม่ให้ผู้ป่วยทรุดลงถึงขั้นcardiac arrest ซึ่งการช่วยเหลือในขั้นนั้นมักจะได้ผลที่ไม่น่าพึงพอใจ
...........เพ็ญจันทร์ แสนประสาน และคณะ