ใช้แฟคเตอร์มีปัญหา ทีมสหสาขาช่วยได้ ใน ๓ จังหวัดชายแดนภาคใต้

        การใช้แฟคเตอร์มีปัญหา ทีมสหสาขาช่วยได้ ใน ๓ จังหวัดชายแดนภาคใต้ วัตถุประสงค์ ลดปัญหาการใช้แฟคเตอร์ไม่เหมาะสม

ปัญหาและสาเหตุโดยย่อ :

          แฟคเตอร์ 8 เข้มข้น ใช้ในการรักษาผู้ป่วยโรคฮีโมฟีเลีย ผู้ป่วยโรคนี้มีลักษณะเฉพาะ คือ มีโอกาสที่จะเกิดเลือดออกได้บ่อย ทั้งจากสภาวะโรคและอุบัติเหตุ แต่ภาวะเลือดออกสามารถป้องกันและลดความรุนแรงได้ด้วยการฉีดแฟคเตอร์ 8 เข้มข้น  แฟคเตอร์ดังกล่าวมีราคาแพง การผสมและการฉีดต้องใช้เทคนิคเฉพาะ โรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์เริ่มมีการสั่งใช้แฟคเตอร์ ๘ ตั้งแต่มีการจัดตั้งคลินิกฮีโมฟีเลียในปีงบประมาณ  2554 ซึ่งปริมาณการใช้แฟคเตอร์มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นทุกปี เนื่องจากเป็นคลินิกแห่งเดียวใน ๓ จังหวัดชายแดนภาคใต้ ให้บริการผู้ป่วยในจังหวัดใกล้เคียงด้วย โดยใน 2 ปีแรก ที่จัดตั้งคลินิก เภสัชกรมีบทบาทหน้าที่เพียงจัดหาแฟคเตอร์ให้เพียงพอเท่านั้น 

                  ในปีงบประมาณ 2556   เภสัชกรได้เข้าร่วมดูแลผู้ป่วยด้านคลินิก มีผู้ป่วยจำนวน 17 ราย พบปัญหาการใช้แฟคเตอร์ไม่เหมาะสม  ทั้งหมด 28 ครั้ง ปัญหาการใช้แฟคเตอร์ปริมาณสูง ส่วนใหญ่มีสาเหตุจากผู้ป่วย ได้แก่  แฟคเตอร์เสื่อมสภาพจากที่ผู้ป่วยเก็บรักษาไม่ถูกต้อง หรือผู้ป่วยได้รับแฟคเตอร์ช้า เนื่องจากไม่สามารถฉีดแฟคเตอร์ได้ด้วยตนเอง ทำให้ต้องใช้แฟคเตอร์ในปริมาณที่เพิ่มขึ้น สาเหตุอันดับสอง เกิดจากบุคลากร ได้แก่ พยาบาลผสมแฟคเตอร์ 8 เข้มข้นผิดเทคนิค  สาเหตุอันดับสาม เกิดจากระบบ ได้แก่ สั่งใช้แฟคเตอร์ 8 เข้มข้น แทนยา Transamine oral solution   และปัญหาตัวแฟคเตอร์ เนื่องจากแฟคเตอร์ไวต่ออุณหภูมิที่สูง ถ้ามีการใช้แฟคเตอร์ ๘ อย่างเหมาะสม จะลดปริมาณการใช้ยาและช่วยให้ผู้ป่วยมีอาการของโรคดีขึ้น

              เภสัชกรเข้าร่วมดูแลผู้ป่วยโรคฮีโมฟีเลียตั้งแต่ปี 2556 ทำให้พบปัญหาการใช้แฟคเตอร์๘ เข้มข้นไม่เหมาะสม ทั้งหมด 28 ครั้ง  มีแฟคเตอร์เสื่อมสภาพคิดเป็นมูลค่า  50,175  บาท  หลังจากวิเคราะห์ปัญหา พบว่าสาเหตุหลักเกิดจากผู้ป่วยและบุคลากร ขาดความรู้  และสาเหตุรองเกิดจากระบบ  คือไม่มียา Transamine oral solution     ในกรณีที่มีภาวะเลือดออกในช่องปาก เนื่องจากยาดังกล่าวไม่มีจำหน่ายในท้องตลาด  ทำให้ต้องใช้แฟคเตอร์ 8 เข้มข้นแทน  เมื่อให้ความรู้เรื่องการดูแลปฏิบัติตัวเมื่อมีภาวะเลือดออกแก่ผู้ป่วยและบุคลากร รวมทั้งจัดเตรียมยา Transamine  oral solution แก่ผู้ป่วยเฉพาะราย และเปลี่ยนใช้แฟคเตอร์ 8 เข้มข้นที่สามารถทนต่ออุณหภูมิที่สูง พบว่าปัญหาการใช้แฟคเตอร์ไม่เหมาะสม และมูลค่าแฟคเตอร์เสื่อมสภาพ มีแนวโน้มลดลง   

เหตุรองเกิดจากระบบ  คือไม่มียา Transamine oral solution ในกรณีที่มีภาวะเลือดออกในช่องปาก เนื่องจากยาดังกล่าวไม่มีจำหน่ายในท้องตลาด  ทำให้ต้องใช้แฟคเตอร์ 8 เข้มข้นแทน  เมื่อให้ความรู้เรื่องการดูแลปฏิบัติตัวเมื่อมีภาวะเลือดออกแก่ผู้ป่วยและบุคลากร รวมทั้งจัดเตรียมยา Transamine  oral solution แก่ผู้ป่วยเฉพาะราย และเปลี่ยนใช้แฟคเตอร์ 8 เข้มข้นที่สามารถทนต่ออุณหภูมิที่สูง พบว่าปัญหาการใช้แฟคเตอร์ไม่เหมาะสม และมูลค่าแฟคเตอร์เสื่อมสภาพ มีแนวโน้มลดลง

วัดผลโดยใช้การนับจำนวนปัญหาที่พบ ในปีงบประมาณ 2557   - 2558เปรียบเทียบกับปีงบประมาณ 2556

รายละเอียด	เป้าหมาย    ( ร้อยละ )	ก่อนการดำเนินการ ปีงบ 2556 (ผู้ป่วย 17 ราย)	หลังการดำเนินการ ปีงบ 2557 (ผู้ป่วย 20 ราย)	หลังการดำเนินการ ปีงบ 2558 (ผู้ป่วย 22 ราย)
1.อัตราการเกิดปัญหาแฟคเตอร์ 8 (DRPs)	ลดลง ≥50	100% (28 ครั้ง)	43%  (ลดลง 47%) (12 ครั้ง)	21%  (ลดลง 79%) (6 ครั้ง)
2.มูลค่าแฟคเตอร์ 8เสื่อมสภาพ (บาท)	ลดลง ≥50	50,175  (100%)	20,070   ลดลง 60%	13,380  ลดลง 73%

ก่อนการดำเนินการ ปัญหาที่พบจากการใช้แฟคเตอร์ไม่เหมาะสม  แบ่งเป็น 2 สาเหตุหลัก  คือ มีการใช้แฟคเตอร์ในปริมาณที่สูง เนื่องจากแฟคเตอร์เสื่อมสภาพ เพราะผู้ป่วยขาดความรู้ในการเก็บรักษา ไม่ทราบวิธีดูวันหมดอายุ  และผู้ป่วยขาดความรู้ในการดูแลตนเองเมื่อมีภาวะเลือดออก ซึ่งการดูแลตัวเองที่ถูกวิธี  ทำให้อาการทางคลินิกดีขึ้น ส่งผลให้ลดปริมาณการใช้แฟคเตอร์ได้   และเกิดจากผู้ป่วยได้แฟคเตอร์ช้า เนื่องจากไม่สามารถฉีดยาด้วยตนเอง เมื่อผู้ป่วยมีภาวะเลือดออก ต้องเดินทางไปสถานพยาบาลใกล้บ้าน  เมื่อได้รับแฟคเตอร์ช้า ทำให้ต้องใช้เวลาในการรักษานานขึ้น   โดยมีผู้ป่วยที่สามารถฉีดยาด้วยตนเองเพียง 2 รายจาก 17 ราย (ร้อยละ 10) 

 นอกจากนี้ยังเกิดจากการที่ไม่มี Transamine oral solution เพื่อรักษาภาวะเลือดออกในช่องปาก  จึงต้องฉีดแฟคเตอร์ 8 เข้มข้นแทน  อีกหนึ่งสาเหตุ คือ บุคลากรขาดความรู้ความชำนาญ ทำให้ผสมแฟคเตอร์ผิดเทคนิค หลังจากแก้ไขในปีงบประมาณ  2557-2558 ปัญหาที่ยังพบ คือ พยาบาลที่ปฏิบัติงานที่ รพ.สต.และ รพช. ผสมและฉีดแฟคเตอร์ไม่ถูกต้อง เนื่องจากมีการหมุนเวียนเจ้าหน้าที่ และบริษัทเปลี่ยนแปลงรูปแบบผลิตภัณฑ์  พบแฟคเตอร์เสื่อมสภาพที่บ้านผู้ป่วย เนื่องจากไฟฟ้าดับบ่อย และผู้ป่วยไม่นำแฟคเตอร์ที่มีการสำรองไว้ที่บ้าน มาสถานพยาบาลเมื่อมีอาการ  จึงไม่มีการหมุนเวียน  และปี 2558 มีผู้ป่วยที่ฉีดยาด้วยตัวเองเพียง ๗ ราย จากทั้งหมด 22 ราย (ร้อยละ 30)  ผู้ป่วยส่วนใหญ่ต้องไปใช้บริการสถานบริการใกล้บ้าน  

บทเรียนที่ได้รับ

          1.การลดการใช้แฟคเตอร์๘ในผู้ป่วยมีภาวะเลือดออกตามไรฟัน โดยเปลี่ยนมาใช้Transamine oral solution จากยา Transamine capsule นอกจากจะเป็นการลดค่าใช้จ่ายเนื่องจากแฟคเตอร์ 8 เข้มข้น 1 เข็ม เท่ากับ  3,345 บาท ;Transamine oral solution ไม่ถึง 100 บาท ยังช่วยเพิ่มความสะดวกแก่ผู้ป่วย  เนื่องจากไม่ต้องเดินทางมาโรงพยาบาล

          2.การทำงานคุณภาพนอกจากประเด็นด้านคลินิกยังมีประเด็นเรื่องงบประมาณที่ต้องคำนึง เมื่อเภสัชกรมาร่วมทำงานกับทีมช่วยทำให้การเบิกเงินสนับสนุนจาก สปสช. ได้ครบถ้วนมากขึ้น

          3.การใช้เทคโนโลยีมาช่วยในการทำงาน โดยการจัดตั้งไลน์กลุ่มเจ้าหน้าที่ที่ดูแลผู้ป่วยฮีโมฟีเลียใน ๓ จังหวัดชายแดนใต้ ทำให้การส่งต่อข้อมูลและการจัดการปัญหาง่ายขึ้น

          4.วางแผนจัดทำฉลากยาเป็นภาษามลายูให้แก่ผู้ป่วยที่ไม่สามารถอ่านภาษาไทย

 การติดต่อกับทีมงาน:พญ.อมรา ดือเระ  /ภญ.นิพารีด๊ะห์ หริรัตนกุล/นางจารุณี  จันทสุวรรณ
     /ภก.นพดล  พลานุกูลวงศ์           โรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์  โทร ๐๗๓-๕๑๐๔๓๐  

ทารกน้ำหนักน้อย

เก็บมาฝาก

ไตรสิกขา กับการพัฒนา

ศีล ( System) สมาธิ (Spirituality)ปัญญา(Science/Wisdom) หรือ ไตรสิกขา
ศีลจะเกิดมีได้ ก็ต่อเมื่อบุคคลได้ ดำริ(คิด) หรือ ระลึก(นึกถึง) เพราะเมื่อบุคคลมีจิตใจจดจ่อในสิ่งใดสิ่งหนึ่ง สมาธิ ก็จะเกิดขึ้น เมื่อสมาธิเกิด ก็จะเกิดปัญญา คือสามารถนำเอาความรู้ ความเข้าใจ จากความจำในสมอง มาใช้ประพฤติ ปฏิบัติ
ดังนั้น ศีล สมาธิ ปัญญา หรือไตรสิกขาในคำว่า ศีล หมายถึงการ คิด หรือระลึก(นึกถึง) เช่น ถ้าเรามีความต้องการจะพิจารณาระบบงานๆหนึ่ง ขณะนั้นสมาธิได้เกิดขึ้น เมื่อสมองได้ค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับศีล และปรับแต่งตามแต่ประสบการณ์ ความจำ ความรู้ และอื่นๆ เพื่อให้มีความเข้าใจระบบงาน
เมื่อเกิดความเข้าใจ ความรู้ หรือ ปัญญา ก็เกิดขึ้น ปัญญา นั้นแท้จริงแล้ว หมายถึง ความรู้ ที่บุคคลนั้นๆ มีความเข้าใจอย่างละเอียดในระดับหนึ่ง และสามารถนำ เอาความรู้ดังกล่าวมาเปลี่ยนเป็นการประพฤติ การปฏิบัติ หรือใช้ในการทำงานใดใดได้เป็นอย่างดี จึงเรียกปัญญาเพราะความรู้ ในตัวบุคคลมีอยู่หลายประเภท ..............
ความรู้ที่อยู่ในตัวบุคคลนั้น ไม่ว่าจะเป็น ความรู้จากประสบการณ์ ความรู้จากการเรียนรู้ทางสังคมสิ่งแวดล้อมความรู้จากการศึกษาเล่าเรียน ตามหลักวิชาการ หรือความรู้จากการศึกษาเล่าเรียนด้วยตัวเอง จากการดู จากการทำ โดยรวมแล้วบนเส้นทางคุณภาพ อยากเห็นการจัดการความรู้ที่ยั่งยืน ทั้งความรู้ที่มีการศึกษาอย่างเป็นระบบ และความรู้ที่เกิดจากประสบการณ์การทำงานซึ่งฝังอยู่ในตัวคน
ซึ่งหากไม่ได้นำมาใช้หรือไม่ได้ใช้ ก็ไม่เรียกว่าปัญญาจนกระทั่ง นำออกมาใช้ได้อย่างเป็นผลดีต่อการประกอบกิจการ หรืองานใดใด นั่นแหละคือ เกิด ปัญญาWisdom

Fundamental concept & culture

จับจ้องจุดหมาย มิใช่อุปสรรค คนทุกระดับในองค์กรมีแนวคิดที่ตรงกัน ต่างคนต่างช่วยคิดช่วยทำแม้จะซับซ้อนแต่ไม่สับสน

3-P ที่เมื่อก่อนต้องท่องบ่อย เดี๋ยวนี้จำขึ้นใจ เอาไปปรับใช้ไม่เคยล้าสมัยการพัฒนาคุณภาพย่อมมีความต่อเนื่อง ทั้งยังมีแรงผลักดันจากผู้นำระดับหน่วย ระดับกลุ่มงาน เป็นระยะๆ พบอุปสรรคบ้างถือเป็นการเพิ่มภูมิต้านทาน เข้มแข็งขึ้น

เกิดการเรียนรู้ไม่กลัวที่จะปฏิบัติงานตามแนวคิดเหล่านั้น ช่วยกันลงแรงกันใหม่ เป็นวงล้อคุณภาพ มีทีมงานที่เข้มแข็ง เมื่อพวกเราเรียนรู้จนแข็งแรง องค์กรย่อมเข้มแข็ง

Lean>>>> การบริหารเพื่อลดความสูญเปล่า

DOWNTIME กับ COUNTDOWN ???^__^???

เราหลายคนเคยนับเวลาถอยหลังในเทศกาลปีใหม่กันมาแล้วเกี่ยวกันหรือนี่ เวลาเป็นของมีค่า(ของผู้ให้บริการ หรือของผู้รับบริการ) อย่าฆ่าเวลา ทุกคนมีเวลาเท่ากัน 24 ชั่วโมง .......เหล่านี้เป็นคำกล่าวเรื่อง TIME

เวลาที่ไม่จำเป็นในมุมมองผู้มารับบริการ ค้นพบหรือยังคะ การตัดทอนเวลาที่สูญเปล่าเป็นเรื่องที่ชาวคุณภาพบริการต้องเอาจริงเอาจังกันสักที แต่ใช่ว่าทำกันง่ายๆหลายหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกัน ต้องจับมือช่วยกันมองหา ๑_๑ อาจต้องลงเดินหน้างานทำตัวเป็นผู้ใช้บริการเองบ้าง แล้วจะร้องอ๋อ.....เพราะเช่นนี้เองเรามองข้ามไปได้อย่างไร

ปีแห่ง สมรรถณะ

เรื่องร้อนๆหนาวๆช่วงนี้เห็นทีจะไม่พ้นเรื่องการประเมินบุคลากร ของข้าราชการ จึงเลือก

Buildup Competency and commitment มาฝากเพราะอย่างไรก็ตาม ความมุ่งมั่น ความชัดเจนของผู้นำ มีการปฏิบัติที่สะท้อนให้เห็นความตั้งใจในการพัฒนา...คุณภาพ....ทั่วทั้งองค์กร

จากทักษะพื้นฐานส่วนบุคคล ทักษะผู้นำ มีอะไรอีกที่ทำให้เกิดผลลัพท์ที่ต้องการ

F-L-E-X-I-B-L-E ..........HOwwwwww?????

ยืดหยุ่นและยั่งยืน FLEXIBLE ได้ถูกนำมาแปลงความหมายคุณภาพ ได้อย่างน่าชื่นชม ทราบมาว่าอาจารย์มังกร ประพันธ์วัฒนะ เป็นผู้จัดทำ แล้วยังอนุญาตให้นำมาเผยแผ่ (แต่ต้องแลกด้วยหยาดหมึกเล็กน้อย)ต้องขอขอบคุณน้องๆเภสัช มหาวิทยาลัยนเรศวร ที่นำผลงานชุดนี้มานำเสนอ ในการประชุมวิชาการNational forum 11 th

............ClicK.........

หนังดี ข้อคิดดี AVATAR มุมมององค์รวม

เดินเข้านิทรรศการครั้งนี้นอกจากความคึกคักของผู้ร่วมประชุมแล้ว และได้รับความสนใจเป็นพิเศษ ก็ตรงนี้เองแผ่นปิดหนังดัง AVATAR หนังแนวใหม่ หลายท่านคงได้ดูแล้ว( ขอบอกว่าดูแล้วนะคะ^^)
ยุคสมัยของเทคโนโลยีสุดขั้ว กับความเรียบง่ายที่แสดงความสัมพันธ์ของชาว Na 'Vi กับธรรมชาติ การที่ฝ่ายหนึ่งมุ่งแต่สิ่งที่ต้องการให้ได้มาทุกวิถีทาง ไม่เรียนรู้การได้มาอย่างสันติ การต่อสู้จึงเกิดขึ้นขั้นทำลายล้างในหนังสะท้อนเรื่องราว หลายมิติ ต่างมุมมอง......................
การอยู่รอด............
การดำรงชีวิตที่มีจิตวิญญาณเดียวกันของ Na Vi กับธรรมชาติ .................
การอยู่อย่างมีความหมาย ................
การรักษาสมดุล ......................
การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ......................
เชื่อมโยงและเข้าใจ...................อยากไปดูอีกรอบ

Flexible & Sustainable Development :National forum 11

บรรยากาศคึกครื้น ประชุมวิชาการระดับชาติคึกคัก ดูภาพแล้วอย่าเผลอคิดว่าทีมแกนนำ หนีไปดูภาพยนต์นะคะ หนังเรื่องนี้ AVATAR เป็นหนังแนวใหม่ที่ให้ข้อคิดหลากหลายมาก ลองอ่านรายละเอียดได้ค่ะ เป็นภาพแรกที่เก็บมาฝาก

จุดเน้น ปี 2554 ในศักยภาพที่สูงขึ้นของเรา

1. พัฒนาระบบงานอนามัยแม่และเด็ก Premature Labour และ Neonatal Prematurity

2. เพิ่มศักยภาพการบริการในผู้ป่วยกลุ่มโรคหัวใจ Trauma โรคไตและโรคเลือด

3. พัฒนาความปลอดภัยในการดูแลผู้ป่วย PSG:SIMPLE

มิติของคุณภาพ

มิติของคุณภาพ อาจจัดกลุ่มมิติของคุณภาพที่สำคัญ ให้เหมาะสมสำหรับ โรงพยาบาลในโครงการพัฒนา และ รับรองคุณภาพโรงพยาบาล ในประเทศไทย ได้ดังนี้
การเข้าถึงบริการ (Accessibility): ผู้ป่วยสามารถเข้าถึงบริการที่จำเป็นได้ตามข้อบ่งชี้ และในเวลาที่สมควร
ความเหมาะสม (Appropriateness): ความถูกต้องตามข้อบ่งชี้ตามความจำเป็นของผู้ป่วยและหลักวิชาการ
ความสามารถ (Competency): ระดับความรู้ ทักษะ เทคโนโลยีในการดูแลผู้ป่วยเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ
ความต่อเนื่อง (Continuity): ผู้ป่วยได้รับบริการอย่างต่อเนื่อง มีการประสานงานที่ดี
ประสิทธิผล (Effectiveness): การบริการบรรลุถึงผลลัพธ์ของการรักษาที่เป็นที่ต้องการของผู้ป่วย (responsiveness) และมีความสม่ำเสมอ (consistency)
ประสิทธิภาพ (Efficiency): โรงพยาบาลให้บริการโดยใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า และทันต่อเวลา (timeliness)
ความปลอดภัย (Safety): ระดับความเสี่ยงต่อผลลัพธ์ทางลบ ความผิดพลาด และผลข้างเคียงที่ไม่ต้องการ ที่สำคัญ ให้เหมาะสมสำหรับ โรงพยาบาลในโครงการพัฒนา และ รับรองคุณภาพโรงพยาบาล ในประเทศไทย ได้ดังนี้
การเข้าถึงบริการ (Accessibility): ผู้ป่วยสามารถเข้าถึงบริการที่จำเป็นได้ตามข้อบ่งชี้ และในเวลาที่สมควร
ความเหมาะสม (Appropriateness): ความถูกต้องตามข้อบ่งชี้ตามความจำเป็นของผู้ป่วยและหลักวิชาการ
ความสามารถ (Competency): ระดับความรู้ ทักษะ เทคโนโลยีในการดูแลผู้ป่วยเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ
ความต่อเนื่อง (Continuity): ผู้ป่วยได้รับบริการอย่างต่อเนื่อง มีการประสานงานที่ดี
ประสิทธิผล (Effectiveness): การบริการบรรลุถึงผลลัพธ์ของการรักษาที่เป็นที่ต้องการของผู้ป่วย (responsiveness) และมีความสม่ำเสมอ (consistency)
ประสิทธิภาพ (Efficiency): โรงพยาบาลให้บริการโดยใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า และทันต่อเวลา (timeliness)
ความปลอดภัย (Safety): ระดับความเสี่ยงต่อผลลัพธ์ทางลบ ความผิดพลาด และผลข้างเคียงที่ไม่ต้องการ


มุมมอง/มิติ ตัวอย่างเครื่องชี้วัด
Acceptability(เป็นที่ยอมรับของผู้ป่วย)
- ความพึงพอใจ- อัตราคำร้องเรียน
Accessibility(การเข้าถึง การมีบริการในสถานที่ และ เวลาที่เหมาะสม)
- บริการที่ไม่สามารถจัดให้แก่ผู้ป่วย ในเวลาที่เหมาะสม- ระยะเวลารอคอย
Appropriateness(ความถูกต้องเหมาะสมทางวิชาการ)
- compliance ต่อ CPG- การ investigate & ทำ procedure โดยไม่มีข้อบ่งชี้- ความสมบูรณ์ของบันทึกเวชระเบียน
Competency(ความรู้และทักษะของผู้ให้บริการ)
- ผลที่ไม่พึงประสงค์เนื่องมาจาก ขาดความรู้และทักษะ
Continuity(ความต่อเนื่องและการประสานงาน)
- การเกิดภาวะแทรกซ้อนหลังจากจำหน่าย
Effectiveness(ผลลัพธ์ดี)
- อัตราตาย- อัตรา re-admit, re-operation- ระดับ functional status
Efficiency(ใช้ทรัพยากรคุ้มค่า)
- ต้นทุนตามกลุ่มโรค- วันนอนเฉลี่ยตามกลุ่มโรค
Safety(มีความเสี่ยงน้อยที่สุด)
- อัตราการเกิดอุบัติการณ์, ภาวะแทรกซ้อน
Patient right & dignity(พิทักษ์สิทธิและศักดิ์ศรี)
- จำนวนคำร้องเรียน
หมายเหตุ: อ้างใน เอกสารประกอบการประชุมเชิงปฏิบัติการ HA 301 หน้า 25

เก็บมาเล่า จากNational F10

Lean and Seamless
หลังจากเข้าร่วมประชุม National Forum ครั้งที่10 ไม่ได้เล่าว่าได้อะไรมาก็อาจทำให้เกิดการสูญเสียไม่คุ้มค่ารถและที่พัก ขึ้นชื่อว่า LEAN แปลว่าผอม เพรียว บาง ในการเปรียบเทียบกับองค์กรคือ การดำเนินการที่เกิดการสูญเปล่าน้อยที่สุด เหมาะสมกับองค์กรนั้นๆ โดยเน้นที่กระบวนการการทำงาน การให้บริการต่างๆที่จะทำให้ผู้รับบริการพึงพอใจมากขึ้น ประสิทธิภาพสูงขึ้น ต้นทุนลดลง จะทำให้LEAN อย่างไร. .......ลดในสิ่งเหล่านี้ลง >>>> ความสูญเปล่า วงรอบเวลา ผู้ส่งมอบ ความคร่ำครึ การใช้แรงคน เครื่องมือ เวลา และพื้นที่ปฏิบัติงาน. .......เพิ่มในสิ่งเหล่านี้ >>>> ความรู้และพลังอำนาจของผู้ปฏิบัติงาน ความยืดหยุ่นและขีดความสามารถขององค์กร ผลิตภาพ ความพึงพอใจผู้รับบริการทั้งภายในและภายนอก และความสำเร็จในระยะยาว
ความสูญเปล่าจากการทำของเสียหายมักเกิดขึ้นจากสาเหตุที่สำคัญ ได้แก่ การขาดความรู้หรือความชำนาญ กับการขาดจิตสำนึกไม่ระมัดระวัง เช่น • ไม่อ่านคู่มือเครื่องมือให้ดีก่อน ทำให้ใช้เครื่องมือผิดวิธีแล้วเกิดความเสียหายหรืออายุการใช้งานสั้นกว่าที่ควรจะเป็น เช่น ไม่ปิดสวิสช์ก่อนดึงปลั๊กออก • รู้วิธีการบำรุงรักษารถยนต์แต่ละเลย ไม่เติมน้ำกลั่น เปลี่ยนน้ำมันเครื่อง ฯลฯ ตามระยะการใช้งาน ทำให้รถยนต์เกิดความเสียหาย
ความสูญเปล่าจากการทำงานหรือการใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ทรัพยากรในที่นี้หมายถึง วัตถุดิบในการผลิต วัสดุสิ้นเปลือง พลังงาน เครื่องมือ อุปกรณ์ เครื่องจักร พื้นที่ ฯลฯ ความสูญเปล่าจากการใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพมักเกิดจากการขาดจิตสำนึกหรือความตระหนักในคุณค่าของทรัพยากรนั้น ๆ หรือขาดความรู้ทักษะในการใช้ประโยชน์จากการเลือกใช้หรือใช้ทรัพยากรนั้น ๆ อย่างเต็มประสิทธิภาพ เช่น • การขับรถยนต์ส่วนบุคคลเดินทางไปทำงานเพียงคนเดียว ในขณะที่รถสามารถบรรทุกได้ถึง 5 คน หรือ การใช้รถบรรทุกขนาด 1 ตัน บรรทุกสินค้าน้ำหนักเพียง 100 กิโลกรัม ไปส่งลูกค้า • การซื้อโทรศัพท์มือถือรุ่นใหม่ราคาแพง ที่มีฟังก์ชั่นมากเกินความจำเป็นและไม่ได้ใช้ฟังก์ชั่นต่าง ๆ เหล่านั้นให้เกิดประโยชน์เต็มที่จริง ๆ


หลังจากรู้จัก LEAN กันแล้วเราจะได้รู้จัก SEAMLESS กันต่อนะคะ Seamless มีความหมายคือ เนียน ไร้รอยต่อไร้ตะเข็บ ในความหมายของการให้บริการ ของโรงพยาบาลก็คือ ระบบบริการสุขภาพที่บูรณาการ ผสมผสาน หรือเชื่อมต่อกันแนบสนิท เป็นระบบบริการที่เสมือนเป็นหนึ่ง.....แม้ว่าจะมีหน่วยบริการหลายระดับ หลายส่วน กระจายอยู่ตามพื้นที่ต่างๆ การที่จะเกิด Seamless healthcare ขึ้นได้ให้ดูระบบในร่างกายมนุษย์ที่มีความสัมพันธ์ สอดคล้องกันไป ทั้งการรับรู้ การประมวลผล ตอบสนองอย่างเหมาะสม มีการสื่อสารข้อมูลถึงกันทั่วถึง ทันกาล และความหมายก็ไม่ผิดเพี้ยน มีพลังงานหล่อเลี้ยงระบบ..แล้วลองเปรียบเทียบกับการทำงานของเราดูกันนะคะ ในการนำแนวคิดนี้ มาเป็นการกระตุ้นให้พยายามหาแนวคิดใหม่ๆเข้ามาแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ พร้อมกับการก้าวไปไกลกว่าการมองคำตอบเฉพาะในการแก้ปัญหาเรื่องการส่งต่อผู้ป่วยเท่านั้น พัฒนาเป็นระบบบริการที่ไร้รอยต่อ seamless healthcare ที่ต่อเนื่องมาจาก บริการสุขภาพที่บูรณาการ Integrated healthcare
SEAMLESS ระหว่างการสร้างความรู้ กับการใช้ความรู้ในการทำงาน มีวิธีการอย่างไร?? ที่เราจะนำความรู้ที่ทันที่เรียกว่า ทันสมัย Update มาใช้ประโยชน์ในการทำงานความรู้ เราจะต่อยอดความรู้... ที่เราไปอบรม เรียนรู้เพิ่มเติมให้เกิดจริงกันอย่างไร จะมีวิธีการอย่างไร ในโรงพยาบาลของเรา มีการสร้างความรู้ ด้วยเครื่องมือต่างๆเช่น การวิเคราะห์ข้อมูล การสรุปสรุปบทเรียนจากการทำงาน... กิจกรรมCQI งานวิจัย เราผลิตแล้ว เอาไปใช้จริงกี่เรื่อง นี่คือประเด็นตัวอย่างที่อยู่ใกล้ๆ ให้คิดต่อ

PSG ในโรงพยาบาลชุมชน

3 วันที่ผ่านมา( 11-13 กพ 2552) มีโอกาสเรียนรู้การพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล นอกเครือข่ายโรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์ ขอนำมาเล่าบางเรื่องที่น่าสนใจนะคะ
ไม่ว่าเราจะทำงานพัฒนาใด สิ่งที่เราต้องรู้...อย่างแรกคือการรู้ตนเอง ที่เรียกว่าบริบทของเราเป็นอย่างไร ในเรื่องการ กำหนด PSG โดยการนำ S I M P L E มาใช้ก็เช่นกัน หากเป็นรพท. รพศ. หรือโรงพยาบาลใหญ่ๆต้อง ทำความเข้าใจทุกรายละเอียดที่อยู่ใน SIMPLE นำมาทำ Gap analysis อย่างที่เกริ่นไว้บ้างแล้ว
............สำหรับโรงพยาบาลชุมชนที่ไม่มีการผ่าตัด ก็คงไม่ต้องทำในส่วนของ S ( อ่านรายละเอียดจากบทความเก่า) เนื่องจากไม่ได้เปิดบริการผ่าตัดในโรงพยาบาล และขอให้ศึกษารายละเอียด ข้อที่ รพช.นั้นเอา PSG ตัวใดตัวหนึ่งไปใช้เป็นมาตรฐานการดูแลเพื่อความปลอดภัยของผู้ป่วยด้วยนะคะ โดยเฉพาะเรื่องระบบยา( M )ขอให้นำการปฏิบัติทุกๆรายละเอียดมา ทำลด Gap หากยังไม่สามารถทำได้ในขณะนั้น ก็นำไปทำ Action plan พัฒนากันต่อไป
ขอแนะนำว่า ทุกข้อความในแต่ละเรื่อง( SIMPLE) มีความสำคัญทุกรายละเอียด ไม่ควรปรับแต่ง ย่อ ตัด ให้ผิดเพี้ยนไปเนื่องจากอาจละเลยส่วนที่สำคัญและยังทำให้ขาดโอกาสพัฒนาตามมาตรฐานวิชาชีพ

ความต่างของ CPG กับ Tracer

Tracer กับ CPG มีเป้าหมายต่างกัน
Tracer มุ่งที่การวิเคราะห์สถานการณ์ การติดตามผลลัพธ์ เพื่อนำมาสู่การวางแผนพัฒนาต่อ หรือเพื่อปรับวิธีการทำงาน วิธีการพัฒนาคุณภาพในเรื่องนั้นๆ
CPG มีเป้าหมายเพื่อนำความรู้ที่ถูกต้องมาใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อการดูแลผู้ป่วยCPG คือข้อมูลชุดหนึ่งที่ช่วยในการตัดสินใจของผู้ประกอบวิชาชีพCPG เป็นเครื่องมือในการดูแลผู้ป่วย ซึ่งหากใช้อย่างถูกวิธี จะเกิดประโยชน์
CPG เป็นส่วนหนึ่งของการ trace ในการ trace การดูแลผู้ป่วยด้วยโรคใดโรคหนึ่ง จะมีคำถามหนึ่งเกิดขึ้นก็คือ ในโรคนี้มีข้อมูลความรู้ทางวิชาการที่ถูกต้องทันสมัยอะไรบ้างที่ควรนำมาใช้ในการดูแลผู้ป่วย
ข้อมูลวิชาการนั้นอาจจะอยู่ในรูปของรายงานการผลการวิจัย บทความทบทวน การสังเคราะห์ผลการศึกษาจำนวนมากที่เรียกว่า meta-analysis หรือ CPG ที่จัดทำโดยองค์กรวิชาชีพ เมื่อรู้ข้อมูลนั้นแล้ว ก็ถามต่อไปว่า แล้วเรานำมาปฏิบัติหรือยัง บางคนเรียกขั้นตอนนี้ว่า gap analysis คือการเปรียบเทียบว่ามี gap ระหว่างข้อความรู้กับการปฏิบัติเพียงใด
เมื่อพบว่ามี gap ก็ถามต่อไปว่า เราจะลด gap นั้นได้อย่างไร วิธีการลด gap มีมากมาย เช่น ทำเป็นนโยบายสั้นๆ แล้วเกิดการปฏิบัติ หรือทำเป็นแบบฟอร์มเพื่อการบันทึกและเตือนใจ หรือเอามาเขียนเป็น CPG ที่มีความสอดคล้องกับบริบทของ รพ. หรือจัดทำเป็นชุดข้อมูลเพื่อการตัดสินใจที่ใช้ง่ายเมื่อเข้าใจตามนี้แล้ว คำถามว่าทำ tracer แล้วไม่ต้องทำ CPG จะหมดไปเพราะเป็นคำถามที่ตอบไม่ได้
การจะทำ CPG หรือไม่นั้นขึ้นกับเหตุปัจจัยเฉพาะในการดูแลโรคนั้นๆ ว่าขณะนี้เราได้ดูแลอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลความรู้วิชาการแล้วหรือยัง ถ้ายัง.....จะใช้เครื่องมืออะไรเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ส่วนเครื่องมือ tracer นั้นมีจุดมุ่งหมายเพื่อการวิเคราะห์สถานการณ์และวางแผน
ผลลัพธ์คือเกิดแนวทางการดูแลผู้ป่วยที่ดีขึ้น เกิดการปฏิบัติในการดูแลผู้ป่วยที่ดีขึ้นแต่ tracer ไม่ใช่แนวทางการดูแลผู้ป่วย
บทความโดย อาจารย์ อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล

Gap analysis & SIMPLE

SIMPLE เป็นองค์ความรู้ที่ถูกนำมาจัดทำให้ทีมสุขภาพจดจำได้ง่าย จะเป็นแนวทางเพื่อจะพัฒนาระบบงาน ทางด้านคลินิกให้มีความปลอดภัยมากขึ้น
ในปี2551 โรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์ได้นำมาใช้ เป็นแนวทางระยะหนึ่งแล้ว โดยเทียบเคียงแนวทางปฏิบัติใน SIMPLE หลายข้อกับที่ได้ปฏิบัติจริงแต่ก็ยังพบประเด็นบางอย่าง ที่ยังขาดการวิเคราะห์อย่างจริงจังในรายละเอียด ซึ่งกระบวนการนี้ต้องใช้ทีมที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ทีมIC PCTทุกสาขา ทีมสหวิชาชีพ ร่วมมือ ร่วมใจกันขานรับมาตรฐานให้ลงสู่การปฏิบัติ
การนำสู่การปฏิบัติเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์หาส่วนขาด ที่เรียกว่าgap analysis และนำมาวางแผน action plan แล้วลงไปดูในพื้นที่จริงว่าจะมีโอกาสในการยกระดับความปลอดภัยในการดูแลผู้ป่วยอย่างไร สิ่งสำคัญที่ขาดไม่ได้คือการสนับสนุนจากผู้บริหารทุกระดับ อย่างจริงจัง( กำลังใจ กำลังกาย กำลังทรัพย์ )ประกอบกับความตั้งใจของผู้ให้บริการ ที่ต้องทำงานในกรอบมาตรฐานนั่นเอง
วันนี้ได้มีโอกาสทบทวน SIMPLE เพื่อสรุปผลการทำ Gap analysis เรียกว่างานเข้า...ก็คงไม่ผิด ได้ผลเป็นอย่างไรแล้วจะเล่าให้ฟังเป็นระยะ นะคะขอไปเตรียมจัดทีมก่อนค่ะ

PSG: Patient Safety Goal รพ.นราธิวาสราชนครินทร์

โรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์ได้กำหนดเป้าหมายการดูแลผู้ป่วยอย่างปลอดภัย Patient Safety Goal ปี 2551-2552 โดยนำหลักการ SIMPLE
ที่ช่วยให้จดจำได้ง่ายของสถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล (พรพ)
มาปรับใช้ดังนี้
S: Safe Surgery ได้แก่ Surgical Safety : มีกระบวนการผ่าตัดที่ดี ตามมาตรฐานวิชาชีพ มีระบบ และกระบวนการที่ดีในการป้องกันการติดเชื้อที่แผลผ่าตัด มีกระบวนการที่ดีในการป้องกันการผ่าตัดผิดข้าง ผิดคน ผิดตำแหน่ง
I: Infection Control ได้แก่ Hand Hygiene : มีสิ่งอำนวยความสะดวก ที่จำเป็นสำหรับการล้างมือ ได้แก่น้ำสะอาด Alchohol-based handrubs อย่างพอเพียง เข้าถึงได้ง่ายทั้งผู้ให้บริการและผู้รับบริการ
M: Medication & Blood Safety ได้แก่ Safe from medication error: มีกระบวนการที่ดีในการบริหารยาเพื่อความปลอดภัยของผู้ป่วย การควบคุมการสำรองยาในหอผู้ป่วย การจัดการยาที่ต้องระมัดระวังสูง HAD มีระบบการให้เลือดผู้ป่วยอย่างปลอดภัยทุกขั้นตอน
P: Patient Care Processses:ได้แก่
- Patient Identification : การชี้บ่งผู้ป่วยเป็นมาตรฐานเดียวกัน
- Communication: มีการสื่อสารระหว่างวิชาชีพที่ดี เช่น การรายงานค่าวิกฤตตามข้อกำหนด มีการรายงานอาการผู้ป่วยต่อแพทย์โดยใช้หลักการ SBAR( Situation -Background –Assessment - Recommendation)
L: Line, Tube & catheter : ได้แก่ มีระบบการป้องกัน ลดความเสี่ยงให้การใช้ Tube ชนิดต่างๆ เช่น หลีกเลี่ยงการใช้ Tube Catheterที่มีข้อต่อหลายตอน มีแนวทางป้องกันการเลื่อนหลุด
E: Emergency Response: ได้แก่ Maternal & Neonatal Morbidity มีระบบการดูแลรักษาเพื่อลดและป้องกันการเสียชีวิต และลดภาวะแทรกซ้อนในมารดาและทารก ที่มีประสิทธิภาพเชิงรุก

นโยบาย KM ของโรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์

การจัดการความรู้
โรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์
ประจำปี ๒๕๕๑ – ๒๕๕๔

บริการด้วยรอยยิ้ม สุขใจทั้งผู้ให้และผู้รับบริการ

วัตถุประสงค์
๑ เพื่อให้โรงพยาบาลมีการจัดการความรู้ที่มีรูปธรรมทั้งในด้าน explicit และ tacit
๒ ส่งเสริมให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และถ่ายทอดความรู้ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์ในการปฏิบัติงาน
๓ เพื่อให้เจ้าหน้าที่ได้มีการใช้ความรู้อย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
๔ รณรงค์และปลุกจิตสำนึกให้เกิดการเรียนรู้ตามรอยพระยุคลบาทและแนวทางเศรษฐกิจพอเพียง

นโยบาย KM ของโรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์
ส่งเสริมให้บุคลากรของโรงพยาบาลซึ่งเป็นบุคลาการทางด้านการบริหารและบริการทางวิชาการ
มีกลไกการจัดการความรู้ที่จะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และและสร้างความเข้าใจในงานต่าง ๆทำให้สามารถต่อยอดและเชื่อมโยงการทำงานในโรงพยาบาลที่มีบุคลาการวิชาชีพต่าง ๆ ได้
การพัฒนาคนพัฒนางานต้องอาศัยการความหลากหลายทักษะ หลากหลายวิธีคิด มาร่วมกันคิดร่วมกันทำอย่างสร้างสรรค์ สู่เป้าหมายของโรงพยาบาล

เนื้อหาสาระ:
การเรียนรู้ตามรอยพระยุคลบาทและแนวทางเศรษฐกิจพอเพียง
คุณธรรม จริยธรรม และการปฏิบัติตามหลักธรรมาภิบาล
การพัฒนาระบบบริการของโรงพยาบาล
ความปลอดภัยของผู้ป่วย ( Patient Safety Goal )
การประชาสัมพันธ์เพื่อเพิ่มภาพลักษณ์ของโรงพยาบาล
การสื่อสารเพื่อความเป็นเลิศทางด้านบริการทางการแพทย์
การเจรจาไกล่เกลี่ยบริการทางการแพทย์
การแพทย์ตามแนวทางของอิสลาม
การป้องกันการทุจริตและประพฤติมิชอบ ในโครงการโรงพยาบาลใสสะอาด
เรื่องเล่าของผู้มีประสบการณ์

ทบทวนอีกครั้ง ยุทธศาสตร์ 2552

วิสัยทัศน์ : โรงพยาบาลนราธิวาสราชนครินทร์และเครือข่าย เป็นสถานพยาบาลที่ได้มาตรฐานผู้รับบริการพึงพอใจ ก้าวไกลพัฒนา ประชาชนมีสุขภาพดี
พันธกิจ : ส่งเสริมสุขภาพ ป้องกันโรค รักษาพยาบาล ฟื้นฟูสภาพ อย่างมีมาตรฐาน ทั้งด้านร่างกายและจิตใจ ก้าวล้ำทันสมัย เปี่ยมด้วยคุณธรรม ภายใต้สภาวะวิกฤต
ยุทธศาสตร์การพัฒนา ปี2552
1. พัฒนางานอนามัยแม่และเด็ก
2. พัฒนาระบบบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล
3. Safety Hospital
4. พัฒนาระบบบริการ
5. พัฒนาระบบ IT
6. สร้างความร่วมมือกับชุมชน
7. ผลักดันนโยบายสุขภาพให้เข้าถึงประชาชนภายใต้สภาวะวิกฤติ
เป้าประสงค์ :
1. โรงพยาบาลและเครือข่าย เป็นสถานบริการที่ได้มาตรฐานและมีความปลอดภัย
2. เป็นโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพ ประชาชนในพื้นที่รับผิดชอบมีส่วนร่วมและมีศักยภาพในการส่งเสริมสุขภาพในชุมชนของตนเอง
3. ผู้รับบริการสามารถเข้าถึงบริการสุขภาพตามสิทธิประโยชน์หลักได้อย่างรวดเร็วและเกิดความพึงพอใจ
4. บุคลากรได้รับการพัฒนา ความรู้ ความสามารถและมีความสุขในการทำงาน